В помощь конкурсантам

 

Вычислить путь к кошельку

Елена Рыцарева, «Эксперт» №4 (738), 2011

Сегодня покупатель приходит в магазин, начитавшись мнений о продуктах в соцсетях и сравнив цены в интернете. Кажется, он знает о торговле и товарах все. Но ритейлеры уже подготовили новые методы обольщения.

В рядах ритейлеров смятение. Привычные бизнес-модели дают течь. Раньше было просто: вот приходит человек в ближайший супермаркет за молоком, луком и чаем. А тут манят запахами свежие булочки, милая девушка предлагает отведать колбаску, из дальнего угла доносится аромат курицы-гриль, бьет в глаза яркой упаковкой новый сок, ну а полка с алкоголем привлекает априори. Вот и набрал на полторы тысячи. То есть расчет торговцев был во многом на спонтанные покупки. И вдруг бац — пришел интернет. Тут тебе ни запахов, ни милых девушек. Покупай по списку в сети, и всё привезут домой в большой коробке.

Сегодня торговцы должны придумать новые методы привлечения клиентов. Именно их и обсуждали на конгрессе ритейлеров National Retail Federation (NRF) и на прошедшей в его рамках выставке, состоявшихся в январе в Нью-Йорке. Проходил конгресс в сотый раз и давно уже перестал быть внутриамериканским — на него съезжаются представители крупнейших розничных сетей со всего мира. Особая роль была отведена технологиям. Оказалось, что в нынешней ситуации только большие железные вычислительные машины и зануды-айтишники могут найти новый подход к сердцу, желудку и в конечном итоге к кошельку покупателя.

Новое знание о новом покупателе

Первое наблюдение, которое сделали многие участники конгресса: их клиент изменился. Сравнив цены в интернете, начитавшись критических мнений о товарах в соцсетях, он приходит в магазин с кучей совершенно ненужных для продавца знаний. «Покупатели уже не хотят выбирать между качеством и ценой», — констатирует Герд Вольфрам из немецкой сети Metro. «Теперь покупатель подкован как никогда раньше», — вторит ему Джил Пулери из IBM Global Business Services. К тому же кризис заставил людей экономить.

Что же могут предложить современному обывателю ритейлеры? Эволюцию отношения к покупателю вице-президент Deloitte Элисон Пол видит так. В 1930–1950-е годы продавец магазина чаще всего был и его владельцем, он знал все нужды своего покупателя, был близок к нему. В 1960–1990-е наступила эра супермаркетов, эра нивелирования запросов. В 2000-е ритейлеры снова возвращаются к конкретному клиенту, но уже на новом уровне — мультиканально: через электронную почту, мобильные телефоны, социальные сети, идентифицируют его в любом своем магазине в любой стране.

Главное, что дали интернет и вообще ИТ-технологии современному торговцу, — это новое знание о каждом из клиентов. Идентификатором чаще всего выступает карточка постоянного покупателя. ИТ-система копит данные о покупках, среднем чеке, частоте и местах посещения магазинов. А дальше начинается самое интересное: как это огромное богатство проанализировать, кластеризовать, а потом предложить каждой группе «самое-самое». Одним из мировых лидеров в деле изучения покупателей считается британская сеть Tesco. Директор по стратегии Tesco PLC Эндрю Хиггинсон сказал, что во время последней рождественской распродажи его компания разослала 30 тысяч версий писем, предлагающих те или иные скидки или спецпредложения. То есть всех покупателей удалось разделить на 30 тысяч разных групп и для каждой из них выбрать «самое-самое». Чтобы анализировать данные о клиентах, в Tesco работает целый научный коллектив. Но и Эндрю Хиггинсон пожаловался, что база слишком большая и даже им сложно понять, что из нее можно вытащить.

Вторая ИТ-задача — что именно предлагать покупателю в рамках кросс-промоушена. Грубо говоря, какие еще товары попробовать ему навязать. Кстати, именно из недр Tesco выросла компания Dunnhumby — мировой лидер в области анализа нужд покупателей. Делает она это на основе анализа чеков из каждого магазина (а розница — дело сугубо локальное), данных о покупателях и соцопросов и таким образом предлагает товары для кросс-промоушена. Смотришь на демо кросс-промоушена — и кажется, что все просто. Вот человек покупает молотый кофе фирмы А, а система предлагает ему еще и фильтры для кофе или другой кофе под брендом сети (Private label) со словами «вот продукт не хуже, но дешевле». Но есть и более тонкие настройки. Допустим, покупатель N приобретал детское питание с периодичностью раз в неделю, а тут перестал. Наверное, нашел подешевле в новом отделе в соседнем магазине. Может, стоит предложить ему то же питание со скидкой?

Вопрос, каким образом посылать все эти предложения. И тут новые средства коммуникации могут произвести мини-революцию. Ее продемонстрировал Стефан Бу, директор по информационным технологиям французской сети Casino, которая насчитывает 11 тысяч магазинов в девяти странах.

Многие ходят в магазин со списком. Но теперь все чаще его пишут не на бумаге, а на смартфоне или на компьютере, а также делают заказ в интернете. Проблема в том, что данные о покупателях у ритейлеров чаще всего фрагментированы, а каталог продуктов, которые реализуются в интернете, представляет собой унылый бесконечный список с маленькими картинками. В Casino захотели решить эти проблемы и сделать мультиканальный, персонализированный маркетинговый инструмент, работающий в онлайн-режиме. Проект осуществляется совместно с разработчиком ERP-систем компанией SAP.

Пока не все его детали реализованы, но в идеале это выглядит так. Допустим, вы заходите на сайт ритейлера для заказа товара или приходите в магазин с уже набитым в смартфоне списком покупок. Сначала система вас идентифицирует, главный идентификатор — номер карты постоянного клиента, но к ней может быть привязан и номер мобильного телефона.

Если покупки происходят в интернете, то вам показывают ваш предыдущий шопинг-лист, целевые спецпредложения именно для вас, а потом, по мере набора корзины, еще и товары для кросс-сейлинга (причем не только предметы, но и услуги — страховки, гарантии и т. д.). При этом система пытается оптимизировать ваш шопинг-лист, предлагает подобные товары, но дешевле или лучше по покупательскому рейтингу.

В магазине процесс становится еще более интересным. При входе после идентификации по карточке постоянного покупателя вам выдают сканер. Вы сами считываете штрих-код товаров, которые кладете в свою тележку. Это нужно для двух вещей. Во-первых, вы больше не стоите в очереди в кассу и не вынимаете все снова из корзины. На выходе вы просто отдаете кассиру сканер, он вам распечатывает чек, вы платите — и всё. Во-вторых, как только вы отсканировали штрих-код товара, на ваш смартфон приходит информация о его покупательском рейтинге, скидках на похожие товары и прочая подобная информация. В общем, все то же, что происходит в интернет-магазине.

Система только внедряется, однако сканерами уже оборудованы все супермаркеты во Франции, в работе 15 тысяч устройств. Естественно, первый вопрос, который я задала Стефану Бу, был о том, не стали ли в магазинах больше красть. Где гарантии, что покупатель отсканирует все товары, которые положит в тележку? Господин Бу остался невозмутим. От воров у него несколько степеней защиты. Во-первых, сканеры дают только постоянным покупателям, имеющим карточку. Во-вторых, кассир при первых продажах со сканером выборочно проверяет корзину. А если найдет что-то неотсканированное, тут же помещает этого покупателя в черный список. И вернуться к полному самообслуживанию клиент сможет не скоро. До этого момента его корзину каждый раз будут полностью перепроверять. «Краж больше не стало, — свидетельствует Стефан Бу. — Зато очередей стало меньше».

Перспектив развития у системы много. Например, смартфоном можно будет сфотографировать штрих-коды продуктов из холодильника, система их распознает и сама сформирует из них заказ на будущее.

Вообще, судя по беседам на конгрессе, сети пытаются повысить лояльность покупателей самыми разными способами. Например, та же Tesco транслирует информацию со своих видеокамер в супермаркетах в интернет. Покупатели могут постоянно следить за тем, что происходит в магазинах. Более того, если они видят, как кто-то что-то ворует, они могут дать сигнал службе безопасности магазина. И за это получить вознаграждение. По слухам, некоторые малообеспеченные покупатели этим зарабатывают на еду.

А вот Wal-Mart проводит своеобразный конкурс инноваций среди своих клиентов. Они могут высылать свои рацпредложения, самые эффективные получат денежные награды. Вот одно из них. В американских супермаркетах много автоматов по продаже напитков, шоколадных батончиков и прочего. Один покупатель как-то заметил, что подсветка в них включена всегда, а ведь она нужна только тогда, когда рядом с автоматом находится покупатель. Народный инноватор предложил установить датчик-фотоэлемент и зажигать внутри свет, когда к автомату приближается человек. Wal-Mart реализовал инновацию, в масштабах сети экономия электричества составила около миллиона долларов за год.

Самая айтишная отрасль

Одно из главных впечатлений от конгресса и выставки: торговля, одна из самых древних сфер деятельности человека, стала одной из самых высокотехнологичных отраслей. Что такое современная сеть? Это десятки тысяч товарных позиций, миллионы чеков в день. Здесь без тотальной автоматизации не обойтись. В противном случае, по крайней мере в нашей стране, будут красть вагонами. И так и было, по воспоминаниям ветеранов отрасли, в 1990-е.

Именно на конгрессе NRF я наконец-то прочувствовала, зачем нужны ERP-системы. Только такие мощные инструменты могут хоть как-то упорядочить бесконечный поток данных от каждой кассы.

Главная задача всех ритейлеров — и полностью она не будет решена никогда — сделать оптимальный для каждого магазина ассортимент с оптимальными ценами. Ведь торговля, особенно продуктами питания, — вещь абсолютно локальная. Тот же Стефан Бу из Сasino в беседе со мной подтвердил, что даже в магазинах одного формата на одной парижской улице цены могут отличаться, если в начале улицы живут люди побогаче, а в конце — победнее. У специалистов из российской X5 Retail Group, тоже приехавших на конгресс, своя забота. Помещения под «Пятерочки» достаются разные, и не только по площади. Например, посреди зала могут стоять многочисленные колонны, которые резко ограничивают пространство для полок. Значит, в такой «Пятерочке» можно разместить товарных позиций меньше, чем на стандартной аналогичной площади. И надо решить, что выкинуть из более или менее устоявшегося ассортимента, без чего покупатель именно в этом месте готов обойтись. Проблему можно решить двумя путями: или нанять гения — директора магазина, или анализировать все с помощью ИТ-системы. Кстати, в X5 задумываются о создании системы кластеризации клиентов, как у Tesco.

Организация процесса покупки — тоже технологическая задача. Можно связать маленький сканер штрих-кода со смартфоном, как в Casino, а можно посреди супермаркета поставить несколько больших автоматов, которые не только считывают штрих-код продукта, показывают цену, спецпредложения и товары для кросс-сейла, но и предлагают кулинарные рецепты. Это уже коммерческие образцы. А вот прототипы устройств нового поколения могут определять пол и примерный возраст подошедшего к автомату покупателя. И это еще один повод для более тонкой кастомизации.

Торговля, одна из самых древних сфер деятельности человека, оказалась одной из самых высокотехнологичных.

На Западе активно внедряется и другая технология — кассы-автоматы. Покупатель подходит к такой кассе со своей корзиной, сканирует штрих-коды товаров по одному, кладет в другую корзину, потом ему показывают счет, и он оплачивает его кредитной карточкой. Как мне объяснили в компании Fujitsu, которая производит такие системы, в автомате спрятана система контроля. Корзина, в которую складываются товары, стоит на весах. А в штрих-коде «забит» не только код товара, но и его вес. Если вес товара, положенного в корзину, не совпадет с весом, который зашифрован в штрих-коде, то касса сразу среагирует, загорится красный сигнал и к покупателю подбежит консультант-контролер. По опыту, один консультант в среднем нужен на восемь касс. Как-никак, а экономия фонда оплаты труда.

Вообще, проблема очередей у касс волнует почти всех ритейлеров: ведь это вопрос и лояльности покупателей, и оптимальной численности персонала в магазине. А решают ее по-разному. Так, в одной российской сети в ИТ-системе ввели новую опцию: кассиры должны были вбивать число людей в очереди в специальное окошко. Но каким-то неведомым путем они очень быстро распознали, что этот факт может косвенно влиять на их зарплату, и начали вбивать в окошко постоянную маленькую цифру. Усилия ИТ-специалистов пропали даром. Теперь на выставке топ-менеджеры компании нашли другую систему: она определяет число людей в очереди, да и во всем торговом зале при помощи инфракрасных датчиков.

Инновации не всегда побеждают

Отрадно, что на выставке было много небольших компаний и даже какие-то стартапы из Кремниевой долины. Одни придумали торговую площадку в Facebook, подняли венчурные деньги и теперь совершенствуют технологию, не заботясь о монетизации. Вторые разработали систему идентификации клиента не по номеру карты постоянного покупателя, а просто по лицу. Но работает она пока с трудом. Даже представители Массачусетского технологического института представляли какой-то чудо-проектор.

Единственное, чего я не нашла на выставке, — это букв RFID. Под этой аббревиатурой скрываются радиочастотные метки. Всего пару лет назад ИТ-компании были уверены, что те придут на смену штрих-кодам. Ведь на метке — небольшом чипе с маленькой антенной — можно зашифровать гораздо больше, чем в штрих-коде. А процесс оплаты товаров с RFID упростился бы во много раз: покупателю было бы достаточно провезти тележку с покупками через сканирующие ворота, RFID-чипы моментально дружно послали бы сигналы, и вот вам — чек готов. И никакого шанса для воришек. Но проверки в супермаркетах чипы не выдержали. Оказалось, что их слабый радиосигнал глушат не только пакеты молока, выложенные внутри фольгой, но даже простые бутылки с водой. Как ни старались производители RFID-систем, но количество идентифицированных товаров даже в Японии не удалось довести более чем до 97%. Захотят ли ритейлеры «простить» эти 3% в обмен на сокращение персонала и очередей? Пока добровольцев не нашлось.

Наверх

 

Другие времена, другие нравы

Ольга Щедракова. Источник: журнал "МОЛЛ", май 2011 г.

СОВРЕМЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ — СУЩЕЕ НАКАЗАНИЕ ДЛЯ НЕТОРОПЛИВЫХ РОССИЙСКИХ РЕТЕЙЛЕРОВ. ОНИ ДАВНО ПЕРЕСТАЛИ ПОНИМАТЬ, ЧТО ПРОИСХОДИТ В ТОРГОВОМ ПРОСТРАНСТВЕ ИХ МАГАЗИНА, КТО, ЧТО И ПОЧЕМУ ТАМ ПОКУПАЕТ. ЕЩЕ МЕНЬШЕ ХОЧЕТСЯ РАЗБИРАТЬСЯ В ЭТОМ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ ТЦ. МЕЖДУ ТЕМ НОВЫЕ ТРЕНДЫ ПОКУПАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ НЕ ТАК СЛОЖНЫ, КАК МОЖЕТ ПОКАЗАТЬСЯ НА ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД, — НО ИХ НУЖНО ЗНАТЬ И С НИМИ НУЖНО РАБОТАТЬ.

ПО КОМ ЗВОНИТ КОЛОКОЛ

У российских девелоперов и ретейлеров, работающих в сегменте массмаркет, немного общих черт, но они есть. Одна из роднящих их особенностей — категорическое нежелание инвестировать в маркетинг. Маркетинговые программы, особенно если речь не идет о продвижении стартапа, воспринимаются большинством российских управленцев как баловство — априорно убыточное, но при этом являющееся обязательным атрибутом современного бизнеса. Эта установка во многом определяет специфику российского маркетинга.

О квалификации линейных сотрудников красноречиво говорит уровень заработной платы, за которую им предлагается заняться этим самым маркетингом — пять дней в неделю по восемь часов в день. Так, по данным компании Headhunter, «Магнит» в Краснодаре намерен трудоустроить специалиста отдела аналитики за 17 тыс., а мерчандайзера за 20 тыс. руб., в Санкт-Петербурге «Лента» предлагает за эту же должность 25 тыс. руб., а Х5 Retail Group готова нанять начальника отдела мерчандайзинга за 60 тыс. Российский ретейл просто не понимает, за что платить маркетологам и чего от них требовать. Неудивительно, что даже в Х5 Retail Group на вопросы журнала «МОЛЛ» о текущих маркетинговых программах предпочли не отвечать.

Управляющий партнер компании Watcom Shop Mechanics Дмитрий Неткач иллюстрирует ситуацию примером работы отечественных маркетологов со злосчастным понятием «целевая аудитория» — по идее краеугольным камнем стратегии любой розничной сети. «Родовой травмой российского ретейла является слишком общее представление о целевой аудитории. Если верить написанному в концепции, то вся розница у нас работает на женщин 27–40 лет, принадлежащих к среднему классу, активных, независимых и платежеспособных. Донести идею, что в каждом магазине одного и того же бренда одной и той же сети под одним и тем же управлением сложится своя, специфическая аудитория, практически нереально. Но дело не только в механическом взгляде на потребителя. Если опросить пять сотрудников сред- нестатистического маркетингового отдела компании, у всех пяти будет свое, отличное от других представление о целевой аудитории. Подобная несогласованность ухудшает и без того безрадостную ситуацию», — рассказывает Дмитрий Неткач.

ПОКУПАТЕЛЬ И ЕГО ЭМОЦИИ

Менять отношение к маркетингу российским розничным компаниям нужно было лет десять назад. Тогда, возможно, отечественные операторы могли бы претендовать на лучшие места в ТЦ, скидки по арендной плате, долгосрочные договоры и другие льготы со стороны управляющих компаний объекта — в общем, на все то, что сейчас достается крупным иностранным сетям. Тем более что заняться маркетингом серьезно (т.е. последовательно, комплексно, активно используя инновации) все равно придется тем, кто хочет остаться на рынке. Это уже требование не администрации ТЦ, а той самой целевой аудитории, покупателя, в психологии которого в последнее время происходят фундаментальные изменения: он устал от рекламы, прописался в социальных сетях, стал менее лояльным к брендам Fast Moving Consumer Goods (FMCG) и более лояльным — к брендам розничной среды. А теперь по порядку.

Будучи полноправным членом информационного общества, покупатель «захлебнулся» в маркетинговой информации о продукте, основную часть которой составляют рекламные сообщения. Если десять лет назад среднестатистический человек обрабатывал около 300–500 маркетинговых сообщений, то сегодня это число увеличилось в десять раз и достигло 5 тыс. Они буквально преследуют жителя современного мегаполиса, для которого внешняя реальность стала одним гигантским медиаисточником. Едет ли он в автобусе, открывает свою электронную почту или идет в туалет в кинотеатре, рекламные сообщения непрерывно воздействуют на его органы зрения, слуха и даже обоняния. Результат вполне предсказуем: потребитель, который не может и не хочет обрабатывать подобный объем информации, сознательно блокирует сообщения, квалифицированные им как рекламные.

Параллельно у покупателя резко возрастает потребность в легкодоступной, надежной и верифицируемой информации о продукте. Эта потребность давно эксплуатируется западными маркетологами. Так, генеральный директор Saatchi & Saatchi X Russia Дмитрий Белоногов рассказывает: «Поскольку бытовая техника покупается раз в десять лет, а технологии меняются ежедневно, человек, приходя покупать новую бытовую технику, просто не понимает, о чем идет речь. Для экономии его времени и энергии компания LG запустила в США WAP-сервис, с помощью которого у покупателя всегда под рукой в мобильном телефоне полное описание технологий на «нормальном» языке». Если же компания не планирует в ближайшую пятилетку запуск WAP-сервиса, ей следует по меньшей мере уделить внимание представлению и описанию ее продукта в Интернете. Делать это нужно грамотно как с технической, так и с маркетинговой точки зрения, учитывая, что это описание может оказаться наиболее эффективной рекламной информацией.

Потребность в авторитетной информации порождает новый для российского рынка тренд в покупательском поведении, влиятельность которого усиливается с космической скоростью. Современный российский покупатель — активный пользователь и участник социальных сетей, сообществ и прочих коммуникативных ресурсов глобальной сети, к которой благодаря экспансии смартфонов и активному развитию сетей 3G он подключен круглосуточно семь дней в неделю. Это резко увеличивает его возможности в области in-house research и home preparation — домашних исследований рынка и подготовки, предваряющей покупку. Более того, как указывает руководитель департамента стратегического планирования и маркетингового консалтинга компании EMCG Дмитрий Завражнов, «потребитель, в руках которого смартфон или планшетник, — это «ходя- чий рейтинг». Он очень много знает и, главное, может моментально перепроверить заявления продавца».

Приговор ли это для ретейла? Нет, просто теперь имеет смысл говорить, по выражению начальника отдела управления торговой недвижимостью компании Jones Lang LaSalle Россия и СНГ Торула Гёндена, об «эмоциональном шопинге, базирующемся на research knowledge». Более того, сегодняшний покупатель априори эмоциональнее и спонтаннее, чем десятилетие назад, потому как его базовые потребности удовлетворены: он сыт, одет, подключен к мобильной связи. «Спрос на данный момент скорее провоцируется, чем исходит из реальной потребности покупателя. Так, Apple продал 500 тыс. экземпляров iPad 2 за первые две недели. Вы думаете, все его покупатели на самом деле в нем нуждались?» — задает риторический вопрос Дмитрий Белоногов. Пример не совсем корректен, потому что культовых имен типа Apple насчитываются единицы, однако с цифрами продаж трудно спорить.

Одно из специфических эмоциональных требований современного покупателя — это требование открытости и интерактивности бренда, готовности к диалогу и общению с потребителем. Оно подпитывается упомянутым выше дефицитом легкодоступной и адекватно изложенной информации. «Если человек может попробовать продукт, повертеть его в руках, испытать, получить интересную информацию (например, через QR-код), то у него в подсознании очень быстро формируются новые связи, приближающие покупку», — рассказывает Дмитрий Завражнов. Разработанный в Японии Quick Responsible Code (QR-code) переводится как код быстрого реагирования и действительно является одним из лучших примеров установки бренда на коммуникативность. Он позволяет использовать штрих-код гораздо эффективнее, чем раньше, не только определяя цену, но и давая покупателю возможность получить развернутую информацию о товаре непосредственно в местах продаж. На Западе QR-код давно ввели в повседневную практику такие магазины, как Best Buy, Gap и Dickspotting Goods, и многие другие. Эксперты считают, что это одна из тех технологий, которым принадлежит будущее.

А БЫЛ ЛИ БРЕНД?

Следствием глобальной информированности современной аудитории стал еще один тренд в покупательском поведении, зародившийся около семи лет назад и приближающийся сегодня к апогею. Речь идет о резком снижении лояльности покупателя к известным торговым маркам, особенно в сфере товаров FMCG. Больше всего сегодня, как указывает Дмитрий Белоногов, проседают товары первой необходимости — хозяйственные товары, молоко, чай, кофе. Наименее эластичными по лояльности к бренду оказались алкогольные напитки, сигареты, косметика и корма для животных, однако даже в этих категориях фиксируется падение потребительской лояльности. В целом же, согласно статистике, только 5% покупателей сохраняют верность одной торговой марке. Дмитрий Неткач видит несколько причин этого явления. Основная заключается в том, что сегодня товары FMCG практически не могут конкурировать друг с другом по качеству, потому что произведены по одним и тем же технологиям на одних и тех же заводах в одной и той же стране (все знают в какой). Никаких принципиальных отличий у продуктов одной ценовой категории быть не может, и современный покупатель хорошо об этом осведомлен. Он больше не хочет переплачивать за известность марки, вследствие чего процент брендированной продукции в общем объеме покупок неуклонно снижается. Так, сегодня более 60% покупателей руководствуются в процессе шопинга заранее составленным списком покупок, но только 5% продукции в нем составляют названия конкретных марок.

Падению лояльности также способствуют естественные эвристические наклонности современного покупателя, постоянно стремящегося попробовать что-то новое на фоне резкого увеличения числа создаваемых марок. Так, по словам Дмитрия Неткача, только в 2007 г. на рынок вышло около 32 тыс. новых товаров, и с тех пор компании-производители продолжают активизировать наращивание портфеля брендов. Налицо своеобразный замкнутый круг: чем больше предложение, тем ниже покупательская лояльность, тем спонтаннее покупки и сложнее алгоритм управления реакциями покупателя.

Безусловно, не во всех категориях товаров столь высок процент спонтанных решений о покупке и так низка дифференциация торговых марок. Маркетологи любят приводить в пример сектор бытовой техники и электроники, где ситуация явно лучше. Заместитель начальника отдела Retail & Technology компании «ГФК-Русь» Наталья Моржова указывает, что именно в сфере высокотехнологичных товаров не работают уговоры продавца и изобилие на полках. «Здесь скорее можно отметить большее стремление к рациональности покупки, функциональности и перспективности («не каждый день покупаем!»). В этой категории покупатели стремятся приобрести не просто нужную, но многофункциональную вещь», — говорит она и в качестве примера опять же приводит стабильно растущий интерес к сегменту мобильных телефонов и смартфонов, предлагающих QWERTY-клавиатуру, сенсорный экран, встроенный GPS. По словам эксперта, эту тенденцию можно назвать «все в одном»: потребителю нравится иметь в кармане все более и более универсальное устройство. Выше в данном сегменте и степень фанатизма почитателей конкретной торговой марки: как известно, upgrade a pc — buy a mac («чтобы усовершенствовать компьютер, купи Macintosh»). «Попытайтесь поклонника продуктов Apple или Leica убедить, что ему нужен Samsung или Nikon!» — предлагает Дмитрий Завражнов.

НЕВАЖНО, ЧТО ПОКУПАТЬ, ВАЖНО ГДЕ

Не стоит, однако, преувеличивать масштаб катастрофы и сводить на нет роль брендов в сознании россиянина. Вопрос в том, какие из них начинают доминировать при шопинге. Одной из наиболее важных тенденций, в констатации которой единодушны все эксперты, является перенос центра тяжести с бренда конкретного продукта на бренд торговой сети или – шире – торгового центра. Иными словами, сегодня покупатель задумывается не над тем, какую марку зубной пасты ему купить, а куда пойти, чтобы купить зубную пасту, туалетную бумагу и еще 50 наименований товаров, а также вкусно и/или недорого поесть, посмотреть фильм в кинотеатре и покататься на коньках. В этом контексте Дмитрий Неткач указывает, что при брендировании следует делать упор скорее на ТЦ, нежели на конкретный продукт или даже розничную сеть. Именно в этой области сегодня наиболее эффективно работа ют программы лояльности и можно с высокой долей вероятности добиться нужного результата.

Покупатели подчас демонстрируют чудеса лояльности к любимому торговому центру, при этом природа ее может быть самой разной: факторы цены, новизны, моды, элитарности или удобства и комфорта. На последнем традиционно основывается популярность московских центров компании Ikea, однако не секрет, что после открытия «Метрополиса» покупательский трафик в ТРЦ «Мега Химки» резко снизился, ухудшая показатели объекта. При этом очевидно, что «Метро- полис» конкурирует с «Мегой» не за счет факторов комфорта и удобства шопинга, потому как масштабы объектов несопоставимы. Приверженность покупателей к «Метрополису» во многом продиктована его имиджем модной новинки на рынке ТЦ Москвы, а также многочисленными премьерами в его tenant mix (первые H&M, Zara Home и др.). Совершенно иная при- рода лояльности покупателей сети Wall-Mart. «С приходом Wall-Mart в Америку все товары FMCG стали очень дешевыми. Просто невозможно себе представить, что где-то они могут быть дешевле, чем в Wall-Mart. Соответственно, за туалетной бумагой, зубной пастой и прочими товарами данной категории практически все американцы идут только туда», — рассказывает Дмитрий Завражнов.

Так или иначе, но российскому маркетингу в ближайшее время предстоит работать с таким относительно новым для него понятием, как «брендинг розничной среды». Залогом правильно организованной торгов- ли, помимо активного использования инновационных методик и приемов международного маркетинга, является простое, но пока недостижимое для российского рынка условие: объединение усилий производителей, розницы и УК для разработки совместных маркетинговых программ.

Наверх

 

Прямая речь: Штефан Бениш об экологичной архитектуре

Ангелина Давыдова. Источник: The Village

В XX веке архитектура перестала рассматривать мир с точки зрения конкретно взятого человека. Она начала говорить людям, как им надо жить, а как — не надо. Одним из последствий подобного тоталитаризма стало разделение понятий «жизнь» и «работа», появились рабочие и спальные районы. Идея отделения городской среды от природной — это жизненная идеология. В стремлении к «идеальным условиям» человечество всё более игнорировало ритмы природы. Скажем, строительство технологизированных офисных зданий привело к появлению недружелюбных, даже враждебных пространств, угрюмость и застойность которых влияет на настрой посетителей, уровень посещаемости и эффективность работы людей. Первый шаг к отходу от этой парадигмы — создание варианта «проживания/работы/обучения/свободного времени» в единой среде, строительство многоцелевых универсальных зданий.

Мы должны отойти от принципа зонирования городских кварталов на жилые и рабочие (офисные). Нам также надо что-то сделать со спальными районами, окольцовывающими центр большинства городов мира. Молодые люди уже сейчас хотят жить, работать, проводить свободное время в одном месте, а не тратить часы своей жизни в автомобильных пробках. Именно поэтому необходимо делать акцент на смешанном планировании, развивая новые подходы к градостроительной, строительной и инфраструктурной политике. Общественные модели и жизненные планы людей меняются намного быстрее, чем сама архитектура. Так что нам, архитекторам, надо бы поработать над этим вопросом.

Развивая древнюю идею замкнутого внутреннего дворика — атриума, мы разработали целый ряд сравнительно простых методик управления микроклиматом в зданиях. Иногда температура в +24 °C в офисном здании воспринимается как «жара», потому что стены отделаны синтетическими материалами, установлена низкокачественная вентиляция — создается феномен застойного воздуха при постоянно закрытых окнах. Даже более высокие температуры воспринимаются человеком значительно приятнее в высоких, продуваемых пространствах, отделанных деревом и камнем, с не до конца застекленными окнами и фильтрующими яркий солнечный свет декоративными решетками. Если рядом есть фонтан и обильная зеленая растительность — тем лучше! Такие внутренние дворики — атриумы — можно часто увидеть в Альгамбре (Гранада, Испания). В наших проектах мы используем крытый атриум в качестве своеобразного оазиса, который одновременно играет существенную роль в создании микроклимата, обеспечивая естественную вентиляцию и дневной свет.

Атриум в большом офисном здании, где работает более тысячи человек, — это центральная зона, где собираются сотрудники и посетители. Здесь они общаются и не чувствуют себя обезличенными клерками в деловом здании из стекла и бетона. Атриумы — буферная зона между внутренним и внешним пространствами, особенно зимой, они значительно сокращают потери тепла через внешнюю оболочку здания. Стеклянные переходы между корпусами комплекса могут круглый год проветриваться через открытые окна. Летом процесс нагревания можно смягчить ширмами; кроме того, в комбинации с водой и растительностью такие пространства могут помочь охлаждать воздух во всем здании за счет испарений. Также зимние сады и двойные фасады оказывают на человека стимулирующие воздействие, аналогичное тому, когда мы выходим из сауны и прыгаем в ледяную воду.

Используя принципы экологической архитектуры, можно создавать пространства, в которых приятно находиться и куда хочется возвращаться. Устойчивая архитектура состоит из показателей не только количественных (потребление тепла и электричества на кв. м), но и качественных, свидетельствующих о высоких стандартах и качестве жизни. Про киловатт-часы можно будет говорить, когда мы создадим устойчивую архитектуру, соединяющую в себе технический и эстетический аспекты.

В бассейне Fildorado в городе Фильдерштадт в Германии мы предложили осушать воздух с помощью ледяных столбов, которые поставили прямо в плавательном отсеке. Обычно в помещениях с бассейнами очень высокая влажность. Если специально не осушать воздух с помощью приборов, то всё запотевает, подвергается коррозии, а посетителям сложно дышать. Мы же решили использовать вместо приборов природную конденсацию и окружили чашу бассейна ледяными колоннами. Излишняя вода из воздуха конденсировалась на их поверхности, в результате образовывался лёд. Колонны охлаждались при помощи той же системы, которая подогревает воду для бассейна, создавая замкнутый круг теплообмена. Уже позже ледяные столбы стали дополнительным развлечением для посетителей бассейна.

Одна из функций здания — защитить людей от нежелательного шума, независимо от источников его возникновения. В столовой для сотрудников компании Adidas на 1 000 человек в городе Херцогенаурах в Германии мы подвесили в помещении специальную пленку на уровне 50 см ниже стеклянной крыши. Многофункциональная пленка контролировала звук, освещение и температуру. Звукопоглощающие свойства возникали в результате микроперфорации: по всей площади пленки проделали отверстия от 0,2 до 0,8 мм в диаметре. В результате, когда звуковая волна достигала пленки, на краях микроотверстий создавалась реакция трения, которая преобразовывала звуковую энергию в тепло. Подобный процесс заметно снижал уровень шума. Плюс теплоизолирующее покрытие пленки защищало помещение от солнечного излучения, улучшая микроклимат и температурный комфорт.

В России господствует подход «у нас всего много» — территории, энергии, воды, леса. Так говорят здешние коллеги. Но посмотрим на Канаду: там тоже построено множество ГЭС, которые вырабатывают большое количество дешевого электричества. Однако, внедряя принципы энергоэффективности и устойчивой архитектуры, Канада использует следующий принцип — «всё, что мы не потребляем сами, мы можем продать за границу». Это прямая экономическая выгода, совмещенная с выгодой экологической. К тому же любые ресурсы когда-нибудь закончатся — не только нефть и газ, но и чистая вода, редкие минералы, растения, животные. С начала 60-х годов XX века по начало XXI века глобальный «экологический след» человека вырос в полтора раза, притом что рост населения Земли уменьшил доступные для каждого из нас ресурсы ровно наполовину.

В мире мало бесполезных вещей — всё можно использовать. Один из наших проектов — школа дизайна Zollverein в немецком Эссене — использует энергию грунтовых вод из закрытой еще 15 лет назад угольной шахты. Тоннели и шахтовые проходы, спускающиеся на глубину до одного километра, остаются неиспользованными по настоящее время, так что компания-владелец месторождения вынуждена постоянно откачивать грунтовые воды. Те, в свою очередь, имеют постоянную температуру в +29 °C. Раньше грунтовые воды, загрязненные тяжелыми металлами и минеральными примесями, просто сливали в местную реку. Сейчас мы использует эту воду для получения энергии и отопления.

Архитекторам надо вернуться с уровня политических и утопических идей на уровень человека. Пообщаться с биологами, медиками, социологами. Понять, как устроено зрение, слух, дыхание человека. Задуматься о том, как разные люди воспринимают температуру, цвета, звуки — почему что-то нам нравится, а что-то нет. Мне кажется, что будущее нашего общества лежит именно в области децентрализованных, индивидуализированных систем, выстроенных под каждого из нас.

Наверх

 

Eco-fashion: что делают для природы большие бренды

Евгений Вдовин. Источник: Look at me, 18 мая 2011

Zara

konk_1_zara.jpg

В конце прошлого года испанская группа Inditex, которой принадлежит бренд Zara, обнародовала план развития на ближайшую пятилетку, основное внимание в котором уделено вопросам sustainability. Zara и ранее посматривали в сторону материалов органического происхождения, создавая 100 % органические вещи, помеченные специальным значком, но никогда не делали из этого события. Однако, согласно плану, к 2015 году все магазины Inditex — а таковых по состоянию на 13 декабря 2010 года оказалось ровно 5 000 — как минимум вдвое должны будут сократить использование воды и на 30 % — энергии. Это минимум, необходимый для сертификации LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), разработанной американским независимым Советом по экологическому строительству.

konk_2_zara.jpgМагазины Zara, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka и прочие обзаведутся термостатами, датчиками температуры, регулирующими поведение системы кондиционирования, воздушными шторами на входе и автоматическими эскалаторами. В каждом магазине появится «зеленый уголок» с контейнерами для бумаги, пластика, стекла и металлов — для последующей переработки. Это означает, что всё больше и больше вещей Zara будут производить из материалов, подвергшихся переработке. Программа коснулась и упаковки: вопрос решат бумажные пакеты и пластиковые сумки, разлагающиеся под воздействием кислорода за два года. Для сравнения: у обычного пластика на это уйдет минимум 400 лет.

Наполеоновским планам Inditex можно было бы не верить, если бы не два уже работающих по такой системе магазина — в Барселоне и Риме. Последний открылся совсем недавно на известной Виа дель Корсо. Он-то и стал 5-тысячным для компании и одним из крупнейших в Европе.

Levi’s

konk_3_levis.jpgВ 2006 году Levi’s первым из всемирно известных брендов запустил линию экоденима. В нее вошли наиболее популярные модели джинсов — 506-я мужская и 570-я женская, которые первоначально продавались только в 2 % магазинов бренда, в основном в США. Европе досталось лишь 30 000 пар из 100 % органического денима, причем на кнопках из кокосовой скорлупы и с неоцинкованной металлической молнией. Производились джинсы на фабричном оборудовании (в частности в Венгрии), максимально соответствующем требованиям sustainability, и продавались по ценам премиум-сегмента. Органическими кнопками, молниями и красителями (а в Европе джинсы окрашивались смесью) американское отделение Levi’s решило пренебречь.

В 2007 году Levi’s расширили ассортимент эколинии, включив в него другие модели коллекции Red Tab. Отличить такие джинсы от обычных можно, взглянув на карманный лейбл: он зеленого цвета.

Весной этого года Levi's запустили программу WaterLess, направленную на использование меньшего количества воды на всех этапах производства джинсов, а также на популяризацию экономии воды в повседневной жизни.

H&M

konk_4_Conscious_Collection.jpgШведский бренд едва ли не первым в сегменте масс-маркета начал использовать органический хлопок. И если в 2003 году такой хлопок присутствовал только в детских коллекциях (и только в 5 % случаев), то после вхождения в Organic Exchange — благотворительную организацию, поддерживающую использование экологичного текстиля — в H&M взялись за популяризацию органики и для взрослых.

В 2005 году H&M стали членом Ассоциации справедливой торговли, а в 2006-м были признаны одной из шести крупнейших мировых компаний, отдающих предпочтение «зеленым» красителям и материалам. В коллекциях H&M не бывает натурального меха, а кожа — только та, что остается как побочный продукт от животных, пошедших на мясо.

konk_5_Garden_Collection.jpgВ осенне-зимней коллекции 2008 года к органическому хлопку, продаваемому в объеме более 8 тысяч тонн под лейблом L.O.G.G. (Label of Graded Goods), прибавились органическая шерсть и вторично переработанный полиэстер — что было очень кстати в преддверии коллаборации с Comme des Garcons, в которой было немало изделий из шерсти. А в 2010 году H&M впервые выпустили 100 % энвайронменталистскую The Garden Collection, за которой в апреле этого года последовала Conscious Collection из органического хлопка и переработанного полиэстера.

Gap

konk_6_Gap.jpgЗелёная тема возникла в Gap в 2007 году, когда в США в продажу поступили мужские футболки из 100 % некрашеного органического хлопка. Многие тогда усмотрели в этом уступку Ассоциации потребителей органической продукции (Organic Consumers Association), долгое время требовавшей от холдинга Gap Inc. каких-то экологичных жестов. За футболками стоимостью 17 долларов штука последовали джинсы: в конце 2008 года Gap запустили линию органического денима и полностью пересмотрели отношение к упаковке товара, заменив традиционные пакеты на вторично переработанную бумагу.

Несмотря на заявления о намерении поэтапно сокращать объемы загрязнения воды и даже членства по этому поводу в BSR Sustainable Water Group, зеленую карту Gap разыгрывали относительно недолго: финансовый кризис вынудил руководство компании заменить органику на джинсы премиум-сегмента по цене массового. Так в 2009 году возникла ностальгическая линия Gap 1969, отсылающая к Вудстоку и первому магазину Gap в Сан-Франциско.

В 2010 году в Gap вновь заговорили об озеленении, но двухнедельная акция «Принеси ненужные джинсы — получи 30%-ю скидку на Gap 1969» казалась уже не более чем маркетинговым ходом.

Marks & Spencer

konk_7_MS.jpgВ январе 2007 года крупнейший британский ритейлер Marks & Spencer объявил о запуске программы Plan A, предполагающей борьбу за sustainability по 100 пунктам обвинения в нарушении экологического баланса в мире. За прошедшие четыре года M&S сняли с себя 62 из них, включая пункты о сокращении выбросов углекислого газа (за счет повышения энергоэффективности магазинов) и сотрудничестве с eco-friendly фабриками по всему миру. На данный момент таковых (созданных, кстати, при финансовой поддержке M&S) насчитывается десять. На одной из них, расположенной на территории Шри-Ланки, где до того об этичном производстве слыхом не слыхивали, отшивалась коллекция экологичного белья из органического шелка, хлопка и джерси, созданная в коллаборации с Eco-Boudoir в 2009 году и побившая рекорды популярности в Британии. Подобные фабрики с оборудованием, вдвое снижающем потребление воды и на 40 % — энергии, M&S открыли также в Бангладеш и Уэльсе.

Наиболее популярная программа марки стартовала в январе 2008 года — Oxfam Clothes Exchange. Согласно условиям, каждый покупатель, отдавая ненужную вещь в любом из благотворительных магазинов Oxfam, получает ваучер на 5 фунтов, который можно использовать при оплате следующей покупки в M&S. Плюс к этому у компании существует долгосрочная политика отказа от полиэстера в пользу получаемого путем переработки отходов полиэтилентерефталата (ПЭТ) — проще говоря, пластика.

Topshop

konk_8_Topshop.jpgРуководство Arcadia Group, которой принадлежит Topshop, одним из первых в сегменте отреагировало на спрос на экологичную одежду. В магазинах марки на протяжении многих лет представлена одежда из винтажных тканей, однако включить в ассортимент органику Topshop долгое время не решались.

konk_9_My_Only_One.jpgОрганическая история началась с коллаборации с маркой People Tree, полюбившейся селебрити по обе стороны океана, а чуть позже и с Энни Гринабелль — популярным зеленым дизайнером, произведшим фурор на эковыставке Estethica на Лондонской неделе моды в 2008 году. Тогда же была запущена эколиния My Only One, выросшая на эксплуатации философии upcycling. Спортивная коллекция Sport Nouveau из, казалось, отживших свое вещей и тканей, увидела свет в начале лета 2009 года, а Topshop инициировали серию семинаров по переработке старой одежды, чему в немалой степени способствовала креативный директор My Only One Памела Дэниелс.

В конце 2010 года стало известно о том, что с 2011 года продукцию Topshop пополнит линия экологичного денима из пластиковых бутылок, над которой работали дизайнеры бренда Bionic Yarn во главе с музыкантом Фарреллом Уильямом.

Victoria’s Secret

konk_10_Victoria.jpgНесколько лет назад бельевому бренду пришлось пойти на поводу у активистов широкомасштабной кампании Victoria’s Dirty Secret. Обвиненный в пособничестве по уничтожению лесов (компания ежемесячно рассылает тонны бумажных каталогов), бренд летом 2007 года объявил о запуске мини-коллекций экологичной одежды из флиса и органического хлопка, а чуть позже о веганской линии косметики Pink Body. Правда, после того как антивикторианская кампания была свернута, никаких шагов к озеленению со стороны бренда не последовало.

 

 

 

Banana Republic

konk_11_Heritage.jpgBanana Republic принадлежит Gap Inc., потому неудивительно, что пройти через зеленый коридор там решили примерно в то же время, что и в Gap: такими были требования корпоративной политики, принятые в конце 2006 года. В вопросе sustainability преуспели оба бренда, но Banana Republic за три года удалось перестроить бизнес окончательно. В 2008 году там выпустили коллекцию из 50 экологичных позиций, приурочив релиз к Всемирному дню Земли, а уже в 2009-м, громогласно объявив sustainability «новой роскошью», явили миру коллекцию с символичным названием Heritage из органического хлопка, сои, шелка, бамбука и тканей, полученных в результате переработки.

Помимо всего прочего, Banana Republic взяли на себя кучу обязательств по переустройству бизнеса и, таща за собой более демократичный Gap, намереваются в ближайшее время решить проблемы воды, детского труда, справедливой торговли и т. д.

Nike

konk_12_Nike.jpgС 1993 года в Nike действует программа Reuse-A-Shoe, предполагающая переработку спортивной обуви в специальных центрах по всему миру, в том числе в Великобритании, Японии и Австралии. Там материалы-компоненты отслужившей своё обуви размельчаются до размера гранул, из которых заново собирается новый продукт или даже спортивная площадка. Однако за прошедшие 17 лет компания лишь несколько раз предлагала рынку лимитированные коллекции вечных кроссовок. В основном работа с энвайронменталистами ведется в направлении sustainability. Так, в 2008 году Nike представили так называемый Considered Design — линию продуктов, произведенных с минимальным воздействием на окружающую среду, т. е. без токсичных материалов. Тогда же было обещано к 2020 году сократить на 17 % отходы и увеличить присутствие eco-friendly материалов на 20 %. Таким образом, около 40 лет уйдет у компании на то, что некоторые умудряются сделать за два.

7 For All Mankind

konk_13_7.jpgПервую коллекцию из органического денима, выпущенную в 2008 году, назвали «Йосемити» в честь Национального парка в Калифорнии, получившего в 1984 году статус Всемирного наследия ЮНЕСКО. В коллекции были джинсы из органического хлопка, выкрашенного растительным индиго и напрочь лишенного примесей, в частности стрейча. Уступку в сторону зеленых можно было наблюдать как в женской, так и в мужской линиях. Эксперимент продолжается: компания продолжает расширять свое присутствие на рынке закупок органического хлопка.

 

Наверх